Comment construire une culture de l’engagement ?

Comment construire une culture de l’engagement ?

Avec les effets conjugués de la crise et de la complexité organisationnelle des entreprises émerge fortement la thématique de l’engagement et de la mobilisation de tous. Lorsque l’entreprise doit faire plus, plus vite et avec moins, la question est : « Comment l’engagement des collaborateurs peut faire la différence entre survie et réussite ? »

L’engagement professionnel est un concept complexe qui recouvre deux dimensions souvent déconnectées :

  • L’engagement « organisationnel » (Organizational Engagement) basé sur le sentiment d’appartenance, la loyauté, l’adhésion du collaborateur aux valeurs de l’organisation,
  • L’engagement du collaborateur dans son travail (Job Engagement) qui lui est lié au poste, à la carrière, la profession.

Chaque entreprise pourrait s’interroger sur la proportion de collaborateurs engagés à la fois vis-à-vis de l’organisation et de leur travail, sur celle engagée soit vis-à-vis de l’organisation, soit vis à vis de leur travail.

L’étude de Right Management

Right Management a mené une étude mondiale sur l’engagement en 2009 auprès de 28800 collaborateurs représentant un large spectre des secteurs d’activités dans 15 pays d’Amérique, d’Europe et d’Asie Pacifique. L’étude a révélé que les moteurs d’engagement diffèrent d’un pays à l’autre (le Japon, l’Inde), avec seulement un moteur commun à tous les pays : l’engagement à l’égard des valeurs de l’entreprise. Ces recherches confirment que l’engagement conduit à de meilleures performances financières, à une plus grande satisfaction des clients et à une plus grande rétention des collaborateurs. Selon l’approche de Right Management décrivant quatre aspects comportementaux et émotionnels de l’engagement, des collaborateurs engagés sont :

1. Satisfaits de leur poste actuel et de leur organisation en tant qu’employeur

2. Impliqués pour faire de leur travail et de l’organisation, une réussite

3. Fiers de leur organisation et du travail qu’ils accomplissent

4. Disposés à parler de leur travail et de leur organisation de manière positive

Jacques Bossi, intervient en tant que consultant senior et coach chez Right Management depuis 1998, au sein de l’activité Management des Talents. Il conduit ses missions de coaching auprès de cadres et dirigeants, afin de les aider à relever les défis auxquels ils sont confrontés : renforcer leur agilité professionnelle dans des contextes d’entreprise en réorganisation permanente, acquérir ou renforcer des talents comportementaux appropriées à leurs enjeux, tout particulièrement dans les situations critiques, nouvelles ou conflictuelles. Il intervient également sur la détection et évaluation de potentiels, des missions de mobilité professionnelle interne et externe, du coaching de groupes de pairs et du transfert de savoir-faire. Jacques est intervenu durant 15 ans dans les secteurs de la formation (université d’Angers ; direction d’une école supérieure de commerce) et du conseil pour l’industrie pharmaceutique et des organisations semipubliques (Bibliothèque Nationale de France..).

Sa Vision du conseil : Une approche systémique et orientée solutions.

Engagement des collaborateurs

Comment construire une culture de l’engagement ?

Chaque entreprise se caractérise par sa propre dynamique individuelle, sa propre structure et sa propre culture. Les moteurs clés de l’engagement seront différents pour chaque entreprise et chaque segment de collaborateurs. La priorité pour les décisionnaires serait de définir la ou les politiques d’engagement utile(s) à son organisation en pensant sa population autour de 4 segments :

A partir d’échanges avec nos clients Entreprises, ces quatre segments peuvent être illustrés par plusieurs profils de collaborateurs :

  • Les collaborateurs désengagés : ces collaborateurs, souvent critiques vis-à-vis de leur organisation, s’en sentent déconnectés et se mettent en retrait, car ils ne perçoivent pas d’opportunités au sein de leur organisation, ni ne ressentent la moindre adhésion.
  • Les collaborateurs de réserve : en recourant à une métaphore sportive, ce sont ceux qui attendent pour intervenir sur le terrain pour remplacer un joueur. Ils ont des obligations morales envers l’organisation découlant des bénéfices de leur loyauté organisationnelle (développement professionnel, formation…). Ce sont des collaborateurs qui accepteront plus facilement d’aider l’organisation en temps de crise.
  • Les collaborateurs libres : gestionnaires avant tout de leur employabilité, ils sont sensibles aux opportunités financières, statutaires, sociales procurées par l’organisation. Ils se sentent libres de quitter l’organisation si les opportunités sont plus attractives ailleurs.
  • Les collaborateurs proactifs : les salariés proactifs adhérent activement aux buts et valeurs de l’entreprise parce qu’elles sont cohérentes avec les leurs, tout en percevant dans l’organisation des opportunités de satisfaire leurs attentes. Avec un fort sentiment d’appartenance à l’organisation, ils manifestent leur soutien et en sont les ambassadeurs. Ils ont des comportements de citoyenneté organisationnelle (entraide, civisme, esprit d’équipe).

Pour chaque segment de collaborateurs retenu, il nous semble que le niveau d’engagement gagnerait aussi à être pensé en fonction, de trois facteurs :

  • la relation au travail
  • le sens prêté à la valeur Travail
  • la période de cheminement professionnel du collaborateur, en fonction des étapes de la vie.

La délicate mesure du « bon niveau » d’engagement

D’un point de vue macro et dans notre contexte actuel, il semble que ce soit l’engagement vis-à-vis de l’organisation qui soit de plus en plus malmené, voire parfois rompu. Celui-ci repose sur un « contrat psychologique » constitué d’un ensemble d’ententes tacites sur des échanges réciproques justes et équilibrés. Nombreux sont les témoignages actuels qui attestent d’une perte de sens au travail, d’une rupture du contrat de confiance (liée notamment à la montée de la précarité) ou, a contrario d’un coût psychologique lié à un surengagement. La distance semble croître entre l’entreprise et ses collaborateurs et leur engagement fluctuant, toujours à renégocier.

Comment alors qualifier et mettre en place des indicateurs pertinents pour apprécier et maintenir l’intensité de l’engagement des collaborateurs, de l’implication « tiède » jusqu’aux comportements et actes d’engagement proactif ? Comment susciter un engagement fort et proactif des collaborateurs, créer une culture de la mobilisation (quand le « je » deviens un « nous ») et promouvoir des comportements de « citoyenneté organisationnelle « (aide apportée aux collègues, vertus civiques et esprit d’équipe) qui contribuent à l’efficacité de l’organisation ? Comment éviter le sur-engagement qui, sur le court terme conduit à un rendement élevé, et sur le moyen terme à un niveau de stress contreproductif qui concourt au désengagement, voire au départ des talents ?

Pistes d’intervention pour mobiliser les collaborateurs

Notre expérience avec nos clients sur cette problématique, nous a permis d’identifier quatre principaux leviers spécifiques d’engagement :

  • Le partage de l’information : le collaborateur : « je me sens mobilisé lorsque je comprends et je me sens compris par l’organisation qui écoute mes préoccupations et me montre qu’elle tente d’y répondre ».

Il n’y a pas d’adhésion du collaborateur à son entreprise et à ses valeurs si celui-ci n’en comprend pas la vision et ne baigne pas dans un flux d’informations bidirectionnel, descendant et ascendant.

  • L’adhésion : « Je me sens mobilisé lorsque j’y crois, lorsque que j’ai l’impression d’être important pour l’organisation et d’être en phase avec ses valeurs».

La « marque employeur » de l’organisation, signe distinctif qui permet à l’entreprise de bénéficier d’un fort capital image et de se démarquer d’entreprises concurrentes, influence directement l’attraction, la fidélisation et l’engagement des employés. Suite à la croissance et à la médiatisation des risques psychosociaux, les collaborateurs exprimeront davantage leur soutien à l’organisation si celle-ci affiche son engagement social, voire sociétal et les déclinent dans des plans d’action concrets. A titre d’exemple, certaines entreprises mettent en exergue la « qualité de vie au travail et le bien-être professionnel », afin de parer à l’inefficacité productive et à susciter également « l’engagement durable » de leurs collaborateurs.

  • L’appropriation des résultats : « Je me sens mobilisé lorsque je participe et me sens responsable des résultats obtenus ».

Savoir que sa contribution personnelle est utile au succès de l’entreprise est un facteur de mobilisation. C’est pourquoi il est essentiel que le management délègue, responsabilise, insuffle une culture du feedback… Ces pratiques sont indispensables à la reconnaissance et au développement des compétences des collaborateurs. Nous soulignons ici le rôle crucial du leadership qui se démontre par des comportements d’exemplarité et de courage managérial des responsables, alignés aux valeurs promues par l’organisation.

  • Les modes de reconnaissance : « Je me sens mobilisé lorsque ma contribution, proportionnelle à mes efforts, est reconnue à sa juste valeur par l’organisation ».

C’est aussi le management des compétences (évaluation, développement, formation, évolution) et la construction du « parcours de reconnaissance » (Paul Ricoeur) des collaborateurs par les Ressources Humaines qui vont renforcer la fierté et le sentiment d’appartenance à l’entreprise. De nombreux responsables oublient de donner des signes de reconnaissance, soit par manque de temps, de moyens et ne donnent pas à leurs collaborateurs l’attention qu’ils méritent. Or les signes de reconnaissance du management de proximité stimulent l’engagement des collaborateurs, de l’équipe : l’expression de cette reconnaissance sera d’autant plus motivante pour le collaborateur qu’elle sera spontanée et informelle, sincère, personnalisée, diversifiée dans sa forme, spécifique à un effort, à une réalisation et à l’énergie déployée par celui-ci.

L’entreprise post-moderne est un système ouvert, complexe, où chaque collaborateur est à la fois à reconnaître dans sa singularité avec ses attentes, ses aspirations, ses paradoxes tout en étant aussi multiconnecté à un « réseau de communautés » elles-mêmes plus ou moins en interaction constante : communautés de savoirs et de métiers, d’affinités, de clients, de « citoyens » plutôt que de simples salariés, utilisant les media sociaux qui transforment notre relation au travail. Pour s’engager, le collaborateur a besoin de sentir que sa contribution, en concert et en partage avec d’autres au sein de son entreprise, fait sens en vue d’une œuvre commune.

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